De martillos, de visiones y de caminos. Una historia de cómo la burocracia y la adhocracia se contraponen y se suceden.

09/06/2017

Por Javier Moreno Ibarra _@JCMorenoIbarra

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La narración de historias ha sido el modo de transmitir la cultura, lo que somos, desde siempre en la humanidad. Ya he hablado en otras ocasiones de este asunto de la adhocracia (http://equitylawandmore.blogspot.com.es/2015/11/de-martillos-de-visiones-y-de-caminos.html), pero no lo he contado como una historia, como algo que efectivamente tiene que ver con quiénes somos y cómo nos relacionamos, aunque en muchos casos, aún, parezca que no nos damos cuenta.

En los años 60 y 70 del siglo pasado varios autores alertaron sobre una serie de cambios en nuestros modos de vida que estaban afectando al modelo de estabilidad que había reinado en las últimas décadas y que respondía a un modelo organizado y burocrático de sociedad.

En 1.966 Warren Bennis (Bennis, Warren G. 1966, Changing Organizations) psicólogo social y profesor de management industrial, predijo que la organización de la sociedad superindustrial sería cada vez más dinámica, llena de turbulencia y de cambio y pronosticó el fin de la sociedad burocrática. Acuñó el término Adhocracia para intentar describir un nuevo modelo de organización flexible, intuitiva e innovadora emergente frente a la burocracia.

Un precedente de organización de este concepto de adhocracia ya se puso en práctica  durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejércitos en liza creaban equipos ad hoc que se disolvían después de terminar su misión específica y transitoria. El tiempo de duración de estos equipos no estaba definido; podían mantenerse un día, un mes, o un año, hasta cumplir su misión. Los roles desempeñados por los miembros de los equipos eran intercambiables.

Pero fueron pensadores como Henry Mintzberg y Alvin Toffler quienes hicieron madurar el concepto. Ambos comparten la idea de que el aparato vertical y burocrático de las organizaciones grandes y de los gobiernos toca a su fin. Y por eso se esfuerzan en crear un imaginario de adhocracia, un cuerpo teórico de organización flexible, multidisciplinar y dinámica.

Alvin Toffler (1970) describe una nueva sociedad −dinámica y cambiante en extremo− en la cual todo tipo de organización social necesitará ser innovadora, flexible y muy participativa. Por tanto cabe esperar que las adhocracias se volverán más comunes y probablemente reemplacen a la burocracia en un futuro más o menos próximo.

Para Toffler esto supondrá cambios que irán más allá, “pues si la aceleración del cambio y la creciente novedad del medio requieren una forma nueva de organización, exigen también una nueva clase de hombre…el nuevo espíritu es más propio del hombre emprendedor que del hombre de organización.” (Alvin Toffler, 1970, El shock del futuro).

Si el modelo de conducta de las personas de la organización y de la sociedad burocráticas era más proclive a buscar la aprobación de la jerarquía y la autoridad aún a costa de la propia individualidad, el de la sociedad adhocrática está más comprometido con la realización personal: el individuo está dispuesto a emplear su energía creadora para resolver los problemas de la organización y/o de la comunidad, pero únicamente lo hace si el problema le interesa.

Toffler se refiere a esta nueva relación persona-organización con la palabra asociado:  “Más que subordinación, la palabra asociado implica igualdad, y la difusión de su empleo revela claramente el cambio de las normas verticales y jerárquicas por los nuevos sistemas, más laterales, de comunicación…Así como el hombre de organización se hallaba sometido a ésta, el hombre asociativo se preocupa poco de ella.  Así como el hombre de organización tenía conciencia de la jerarquía y buscaba posición y prestigio dentro de la organización, el hombre asociativo los busca fuera de ésta. Así como el hombre de organización llenaba una casilla determinada, el hombre asociativo pasa de una casilla a otra, según un modelo complejo y motivado, en gran parte, por él mismo. Así como el hombre de organización se dedicaba a resolver problemas rutinarios, de acuerdo con reglas bien definidas, evitando toda manifestación de heterodoxia o de creatividad, el hombre asociativo, al enfrentarse con problemas nuevos, se ve impulsado a innovar. Así como el hombre de organización tenía que subordinar su propia individualidad al «juego del equipo», el hombre asociativo comprende que el propio equipo es transitorio. Puede subordinar su individualidad durante un tiempo, en condiciones elegidas por él mismo; pero esta subordinación no es nunca permanente.” (Alvin Toffler, 1970, El shock del futuro).

Esto me suena… ¿será por las cosas estas de las cooperativas?

Mintzberg nos trae en 1.979 (Mintzberg, 1.979, La estructuración de las organizaciones) consideraciones sobre la organización adhocrática que hacen referencia a los mecanismos de coordinación racional intencionada que se ponen en práctica en su seno, basados en estructuras horizontales de decisión, coordinadas por medio de la adaptación mutua y de procesos de aprendizaje colaborativos.

¡Vaya, también me suena!

Los equipos de trabajo se forman y disuelven según se necesite. La organización ideal la constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La característica central del nuevo patrón serán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar trabajos. La autoridad tenderá a ser descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija en funcionarios alejados del personal en una cadena burocrática de mando.

¡Y me sigue sonando…!

El foco de interés deja de estar centrado en la gestión para focalizarse en las personas, la formación continua y el desarrollo organizativo. Esto implica avanzar hacia procesos organizacionales de inteligencia colectiva (learning organization: la organización considerada no como una máquina, sino como un organismo que gestiona conocimiento y aprende). Este tipo de organización está abierta a la innovación y su foco fundamental es el aprendizaje.

En general, la idea que subyace, tanto en Toffler (1970) como en Mintzberg (1979), es que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y la cooperación, pueden, las organizaciones, beneficiarse de la participación y la competencia de los seres humanos.

¡Vaya, vaya…!

La alternativa propuesta por estos críticos de la burocracia es, pues, reemplazar la máquina burocrática por estructuras y procesos altamente flexibles, capaces de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente, autoadministradas y, por tanto, más orientadas a las personas y a los actos que nos hacen ser precisamente personas, los actos de la comunicación. El camino está por recorrer y es una inmensa búsqueda de soluciones creativas.

 

Javier Moreno Ibarra estudió Ciencias Sociales, Psicología, Gestión de RRHH y Técnicas de negociación y mediación laboral. Es consultor social en procesos de innovación social y construcción cívica y desarrolla su labor profesional, entre otras organizaciones, en la Cooperativa Smart Gestión de Actividades.

Ha trabajado en formación en técnicas de gestión del conflicto en organizaciones educativas. Durante ese mismo periodo de tiempo colaboró con el Proyecto Atlántida http://ww.proyectoatlantida.eu/wordpress/ en labores de extensión de experiencias de innovación educativa democrática en la escuela.

Es coautor, con un pequeño grupo de profesionales de la mediación y la negociación laborales en el Consejo Andaluz de Relaciones Laborales, de un trabajo de elaboración de perfiles profesionales de mediación y negociación laboral; en su perfil de postgrado de la Universidad Pablo de Olavide http://upo.academia.edu/JavierMoreno, se pueden ver sus publicaciones al respecto.

Fue uno de los fundadores y primer coordinador del Área de Mediación del Colegio de Psicología de Andalucía Occidental, función para la que fue reelegido en dos ocasiones consecutivas más. 

Después, en la Consejería de los jóvenes y del deporte de la Junta de Extremadura, siguió desarrollando modelos colaborativos de aprendizaje y construcción de la ciudadanía con jóvenes; ha trabajado en proyectos de emprendimiento e innovación social; ha sido miembro de la Comisión Paritaria de Formación Propia y Continua de la Junta de Extremadura y del Consejo Extremeño del Voluntariado; y ha formado parte de la mesa técnica de negociación del Acuerdo General de Formación de la Junta de Extremadura y de la mesa negociadora del Convenio marco de colaboración para la gestión de programas sociosanitarios de actividad física y salud en el marco de la economía social. 

En el año 2011 se incorporó al programa de  postgrado de la Universidad Pablo de Olavide, especializándome en el estudio de la relación entre  ciudadanía e instituciones políticas en la construcción de las políticas públicas. Al mismo tiempo fundó Acción Politeia (http://accionpoliteia.blogspot.com.es/ ), grupo de reflexión y debate político que coordina actualmente. Desde entonces ha colaborado como free lance en trabajos de consultoría entre los que cabe destacar: formación en mediación y gestión del conflicto (proyecto “Contratos locais de desemvolvimento social” Elvas, Portugal), relatoría de las jornadas de construcción participada del proyecto Factoría Cultural del Polígono Sur de Sevilla (Comisionado para el Polígono Sur), propuesta estratégica de desarrollo del pacto andaluz por la infancia para UNICEF o recomendaciones sobre Políticas Públicas de emancipación y Juventud para el Instituto Andaluz de la Juventud.